ÚSPĚŠNÝ PODNIKATEL MARTIN HUDEČEK

Redakce
20. Listopad 2015

Považuji se trochu i za umělce. Jsem součástí týmu HR kavárny. Jsem zde součástí party lidí, kteří tvoří projekt, jehož prostřednictvím chceme ovlivnit lidi, kteří mají přímý vliv na další lidi. Nejenom HR, ale i manažery a leadery. Nabídnou jim inspiraci a pohled odjinud.

Jsem student. Studuji na DAMU obor produkce. Je to pro mě cesta jak poznat segment kultury a umění, získat osobní zkušenost, dostat se více do kontextu jednotlivých projektů. Mým tématem je Divadlo jako investice.
Na DAMU jsem působil a určitě budu zase působit jako pedagog. Hodně mě baví práce se studenty. V tom vidím jedno z vyvrcholení mé životní dráhy od podnikatele, manažera, otce k prostoru kde má smysl uplatňovat všechny mé zkušenosti.

Mým hlavním projektem je ale ORBIT, výborná IT firma s ambicí dělat na území Evropy a zejména regionu CEE špičkovou práci. Naše typická konkurence je globální IT společnost a tak musíme být chytří a flexibilní a daří se nám to. V posledním výběrovém řízení jsme stáli proti firmě TATA, která má třicet tisíc zaměstnanců a IBM Itálie. Baví nás hledat cestu, jak se v této konkurenci prosadit a být našim zákazníkům partnery, se kterými potom oni zvládnou velké změnové projekty. To je to, co nám dává smysl.

Unikátní na ORBITu je také to, jak je řízen. Už deset let je řízen profesionálním managementem a úspěšně zvládl předání žezla od vlastníků k managementu. Vlastníci jsou zastoupeni v naší dozorčí radě. Já mám tu čest být u toho a tato transformace měla zásadní vliv na celý můj život. Nakonec mě, mimo jiné, dovedla ke studiu koučování, systemiky a donutila mě silně investovat do sebepoznání.

Předchozí model, tedy vlastník v roli lídra vytváří podmínky, kdy je veškerá odpovědnost koncentrovaná v osobně majitele. On má právo rozhodovat s lidé jej následují. Je to pro ně pohodlné.
My jsme nechtěli nahradit jedince jedincem. Mně by nakonec došel dech a hledali bychom dalšího a dalšího. Pro nás transformace znamená model, kdy si klíčový team vlastně převezme tu zodpovědnost a bude se s ní schopen poprat a tím bude zajištěno řízení firmy.
Samozřejmě, v průběhu projektu jsme šli z extrému do extrému. Teď mám pocit, že jsme vyvážení, já mám roli lídra a jsem důležitou součástí firmy. Současně vím, že nejsem nepostradatelný.

Konkrétní jedinci museli přehodnotit svůj život a někteří zjistili, že tu zodpovědnost nést nechtějí.  Přesto jsou dál v Orbitu. Jak jsem říkal, šli jsme z extrému do extrému a potom jsme našli rovnováhu. Ne každý je duší podnikatel, ne každý má zájem o ten adrenalin. Byla doba, kdy lidé bez podnikatelského myšlení neměli v ORBITu místo a tuto dobu už máme naštěstí za sebou.

Pořád tam musí být určité napětí a energie, kterou já jako lídr přináším. Aby se vše posouvalo, aby jsme zvyšovali své kompetence, byli připraveni na růst, který chceme a byli na sebe nároční. Udržení tohoto napětí je v pořádku a je to moje práce. Nesmím to ale přehnat. Pokud tlačím moc, potom se energie ztrácí a pokud jsem přítomen málo, potom energie chybí. Stále tedy hledám rovnováhu.
A druhá věc, která pro mě byla těžká je postavit se do role lídra, udělat to vědomé rozhodnutí.
S rolí lídra jsou spojené významné závazky. Vytvářím kontrakty s lidmi, kteří tam jsou se mnou. Je to také závazek, že to za rok nezabalím protože mě zaujme třeba divadlo, nehodím vše za hlavu nepůjdu změnit svět.
To rozhodnutí je pro mě na několik let. Jde také o závazek směrem k vlastníkům. Oni mi dávají prostor a nemají přímý vliv. Vzájemně se tedy můžeme opřít jen o důvěru. Chrání je jen tato důvěra ve mě a moji slušnost.

IT jako součást celospolečenských změn, digitalizace, virtualizace, generace Z. To jsou témata v níž umíme myslet a daří  se to také díky naší tradici a kontinuitě. Máme velkou výhodu v tom, že jsme základy pochopili už před dvaceti lety. Zdá se, že se vše dynamicky mění. Ano, ale ty změny nejsou tak velké, naráží totiž na neschopnost člověka tyto změny adaptovat a motivaci měnit svoje myšlení. Nejde tolik o revoluce jako spíš o dlouhodobou evoluci.
Jsme pořád v dekádě, kdy o revoluci mluvíme, ale nežijeme ji. Všichni jen čekáme, kdy to vypukne. Naši zákazníci mluví o potřebě změn, zatím k nim ale mají omezenou odvahu. Všichni čekáme na černé labutě.

Otázka
Martine, představ prosím nejdříve sebe, kdo jsi a pak ORBIT.
Odpověď

Sám sebe považuji za podnikatele, v ORBITu mám roli lídra a manažera. Myslím, že je důležité rozlišovat tyto role, každá vyžaduje specifický způsob myšlení a sebedefinice. Jsem také kouč. Mám akreditaci na práci s jednotlivci i se skupinou, a k tomu i terapeutickou nástavbu. Snažím se kombinovat svoji manažerskou zkušenost a především pomáhám s restrukturalizací systémů řízení ve firmách a neziskových organizacích.
Otázka
Jak dlouho je ORBIT na trhu?
Odpověď

Máme kořeny v Novém Jičíně, kde ORBIT vznikl jako projekt několika studentů a jejich rodičů. V té době jsem já končil základní školu, takže to všechno znám jen z vyprávění. První dekáda byla spojena s tehdy běžným scénářem. Snaha dodávat cokoliv, co zákazníci koupí. Od roku 1997 jsme začali pracovat s technologií Citrix a našli se v ní. Začali jsme věřit centralizaci, terminálovým službám a tomu, co je dnes nazýváno virtualizací. Od té doby věříme, že má smysl koncentrovat zdroje a následně je sdílet, umožnit k nim svobodný přístup. Klíčový se pro nás stal uživatel a jeho potřeby. Dnes se tomu říká strategie ANY, tedy přístup k jakékoliv aplikaci z jakéhokoliv zařízení a prostředí. Absolutní nezávislost, mobilita, homeworking, generace Z.
Otázka
Co bylo v rámci transformace klíčové?
Odpověď

Klíčové byla změna myšlení. Nahradit v naší mysli smysl toho, proč jsme ve firmě. Firem postavených na silném leaderovi a na jedinci, který o všem rozhoduje, těch je hodně. My stavíme na osobní zodpovědnosti a snažíme se potřebu silného lídra co nejvíce snižovat. Pořád jsem tam důležitý prvek, firma na mě ale nestojí. A to je super.
Otázka
Jak dlouho transformace běžela?
Odpověď

Bylo to těžké a dlouhé a je těžké říct, že už je konec. Stále se vyvíjíme. Nicméně ten největší náraz probíhal asi pět let. My nejsme k odpovědnosti vychováváni a změna myšlení prostě trvá.
Otázka
Kolik lidí transformací prošlo?
Odpověď

Vlastně všichni. Někteří procházeli přímo programem transformace, jiní nesli následky a museli akceptovat nové podmínky. Přímo jich bylo asi 10  a 5 jich zůstalo a jsou součástí současného managementu.
Kolik lidí díky transformaci odešlo se nedá jednoduše říct. Vlivů bylo víc. Je to o životním nastavení a etapě. V některých fázích našich životů je velká změna vítaná a jindy je nežádoucí. Souvisí to i s tím, že chceš změnu myšlení a za to nic konkrétního nenabízíš. Jistě, nabízíš svobodu a partnerství. Za to ovšem chceš zodpovědnost a závazek.
Otázka
Co bylo nejtěžší pro tebe jako pro leadera?
Odpověď

Pro mě je pořád těžké najít rovnováhu. Buď jsem ve firmě moc, což znamená ubírání prostoru ostatním a modelování prostoru na sebe. A nebo jsem v ní málo, a potom jako lídr chybím. Pro mě je těžké odhadovat kde je ta hranice.
Otázka
Jak to viděli zákazníci, pokud to viděli?
Odpověď

Se zákazníky jsem byl v kontaktu již dříve jako obchodník a obchodní ředitel. Pro ně tu byla jasná kontinuita a klíčové lidé zůstávali a zůstávají součástí ORBITu. A to je zásadní. Samotnou transformací jsme myslím neztratili jsme žádného zákazníka.  Co jsme určitě ztratili byly některé nové příležitosti. V době největší transformace firma požírá sama sebe. Energie je směřovaná dovnitř, nikoliv ven.
Otázka
Obor v němž je Orbit je velmi dynamický. Jak se daří držet trendy, které přichází?
Odpověď

Na úrovni technologií se dá se říct, že nedaří. Podle mě to v tom množství ani reálně nejde a nemá smysl.  To co se nám daří chápat je koncept, filozofii změny. Tam jsme hodně aktuální. Tam nás nic nepřekvapuje a jsme myslím v kontaktu s nejvyšší ligou.
Otázka
Čím teď ORBIT prochází?
Odpověď

Učíme se řídit naši firmu na základě dlouhodobé strategie a tuto vytvářet a udržovat dynamickou. V roce 2008 jsme přešli do operativního modu. Řekli jsme si:  „Kašleme na vše co bude, primární je stabilizace firmy a konkrétní projekty u našich zákazníků, nic dalšího nerozvíjíme, jedeme velmi efektivně“. Fungovalo to skvěle a nebylo jednoduché z tohoto zdánlivě bezpečného módu vyskočit. V roce 2012 jsme formulovali první čtyřletou růstovou strategii, začali jsme investovat a rozšiřovat náš záběr. Právě teď jsme v etapě, kdy tyto investice vyhodnocujeme a připravujeme strategii ORBIT2018.
Otázka
S čím teď zápasíte?
Odpověď

Najít, získat a udržet ty správné lidi. Když potřebuješ novou krev, potřebuješ  lidi, kteří obohatí firmu a kterým bude sedět prostředí, které u nás najdou. Hodně času věnujeme přemýšlení a formulaci toho kdo jsme, kudy jdeme, jaký typ lidí chceme
Snažíme se nepodlehnout stereotypu. Nezahodit životopis, kde se uchazeč hlásí na roli obchodníka a přitom nikdy neobchodoval. Nepřeceňovat životopis, kde uchazeč prošel zdánlivě hvězdnou kariéru. Životopis poskytuje jen skutečně základní informace a je nutné osobní setkání s každým, kdo projeví zájem o spolupráci.
Otázka
Skutečně se bavíte s každým?
Odpověď

Samozřejmě doslova ne. S úplně každým to nejde. Bavíme se s tím, kdo je nás schopen zaujmout a na koho máme dobrou referenci. To jsou ty případy, kdy získáme obchodníka z uchazeče, který nikdy neobchodoval.
Každý uchazeč do ORBITu musí najít cestu jak zaujmout. U nás nebude šťastný ten, kdo se bojí. Naše prostředí, firemní kultura, sedí výrazným a silným osobnostem. Slabší povahy zde trpí. Musí být vidět, že uchazeč na svém životopise  makal, že je tam nějaká myšlenka. Musí tam být vidět energie a zájem.
Otázka
Ze všech těch věcí, které se povedly, na co jste nejvíc hrdi?
Odpověď

Úspěšná realizace náročného projektu. Myslím, že to je to, na čem stojí hrdost a  energie našich lidí. Na náročném projektu pracuješ v týmu a pokud to je tým profesionálů, kteří mají společný zájem to dokázat, chceš být prostě u toho. U nás lidé zdolávají vrcholy a tým je pro nás něco jako expediční skupina. Nemusí se mít všichni rádi, přesto spolupracují a táhnout za jeden provaz.
Lidé si pak mohou říct: „To jsme zvládli a byla to pecka“.
Otázka
Co bys doporučil lidem, kteří začínají podnikat nebo se na to teprve chystají?
Odpověď

Mít osobní vizi a jít si za ní. Je to klišé, nic lepšího ale nevymyslíš. Ta vize musí být vášeň, vzrušení. Potřeba něco dokázat, něco změnit.
Druhá věc, doporučil bych jim, aby se okamžitě propojovali, hledali spojence. Narážím na spoustu lidí, kteří  zůstanou izolovaní a pak se diví, že jim ta energie dojde. Využít HUBy, spolupracovat se spolužáky, bývalými kolegy. Nezůstávat sám.
Být pedant na kvalitu. Nevymlouvat se na nedostatek zdrojů. Chtít být nejlepší. Žádná průměrnost. Projekt, který je od svého počátku upatlaný a nedomyšlený, takový nemá právo na existenci. Ztrácí smysl.